عندما تهم الاستراتيجية بالخروج من الباب

مقال مترجم

تيبو فيلين

31 أغسطس 2016

من المثير للسخرية أن الشركات تنفق في كثير من الأحيان موارد كبيرة على الاستشارات الاستراتيجية الخارجية بينما تتجاهل واحدة من أكثر المصادر المثمرة للرؤى الإستراتيجية: موظفيها. لسوء الحظ ، قد يتخلى عن العمل الموظفون الذين لا يُستَمع إلى أفكارهم حول الاستراتيجية – ويأخذون أفكارهم معهم.

السؤال الأكثر شيوعاً الذي أتلقاه من قبل الرؤساء التنفيذيين هو: “ماذا يجب أن تكون إستراتيجيتنا؟” أقول لمعظم السائلين – ويندهشون من ذلك! – أنهم لا ينبغي أن يسألوني. وبصراحة ، لا ينبغي لهم الاعتماد على إجابات من أي شخص خارج منظمتهم.

وبالتأكيد لا يوجد نقص في الاستشاريين ذوي الأسعار المرتفعة المستعدين للإجابة على الأسئلة الكبيرة المتعلقة بالاستراتيجية. كما يمكن العثور على نصائح حول استراتيجية “أفضل” في صفحات كتب الإدارة.

لكن المدراء يجب أن يكونوا متشككين في اي استشارة إستراتيجية خارجية. النصيحة الاستراتيجية الخارجية يمكن أن تكون مكلفة – وخاطئة. في أسوأ الأحوال ، لا يمكن أن تتضمن هذه النصيحة أكثر من مجرد تفاهات عامة حول “الاستفادة من الكفاءات الأساسية” ( leverage core competencies )أو “التآزر” Synergy .

على نحو متزايد ، فإن أفضل مصادر البصيرة حول الاستراتيجية – استراتيجية لشركتك على وجه التحديد – تظل كامنة داخل الشركة نفسها ،و في موظفيها. ومن المفارقات ، أن الشركات تنفق في كثير من الأحيان موارد كبيرة على المشورة الخارجية بينما يتم تجاهل الموظفين الذين لديهم أفضل الأفكار الاستراتيجية وبالتالي قد يخرجون هؤلاء الكفاءات من الباب.

فكّر في شركة والت ديزني في أوائل الثمانينيات. خلال هذه الفترة ، كان جون لاسيتر – وهو أحد العاملين في الرسوم المتحركة الذين يعملون في شركة ديزني – يمارس ضغوطا كبيرة على الشركة لاتخاذ الرسوم المتحركة على الكمبيوتر على محمل الجد. من الناحية التاريخية ، كانت ميزة ديزني تكمن في إنتاج أفلام وشخصيات متحركة ، ثم استفادت من ذلك في المتنزهات الترفيهية وترخيص المنتجات. رأى لاسيتر أن تكنولوجيا الرسوم المتحركة الجديدة للكمبيوتر ستكون محورية لمستقبل شركة ديزني. لكن لمسات لاسيتر (Lasseter ) إلى الإدارة العليا حول أهمية الرسوم المتحركة على الكمبيوتر سقطت على آذان صماء – وكان في الواقع ، انه تم طرده من الشركة.

خرج لاسيتر Lasseter وانضم إلى مجموعة رسومات الكمبيوتر Lucasfilm – الشركة التي أصبحت فيما بعد Pixar. في حين أن مايكل إيزنر قد خلق قيمة هائلة لشركة ديزني كرئيس تنفيذي على مدى عقدين من الزمن ، من منتصف الثمانينات إلى منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ، سرعان ما أصبح من الواضح أن الرسوم المتحركة على الكمبيوتر التي استخدمها لاسيتر في الواقع كانت محورية لمستقبل ديزني. حتى أن ديزني حاول إغراء لاسيتر. ولكن بعد فوات الأوان. أصبحت Pixar بسرعة المكمن القوي للرسوم المتحركة التي كانت ديزني تحتله ذات مرة – وكان يجب علينا أن تحتله مرة أخرى. في عام 2006 ، وبعد مرور عقدين من الزمن ، اشترت ديزني شركة Pixar مقابل 7.4 مليار دولار ، وأصبح لاسيتر الآن كبير موظفي الإبداع في Walt Disney و Pixar Animation Studios.

يمكن العثور على نمط مماثل – من الإستراتيجية التي تخرج من الباب – في أماكن أخرى. نذكر هنا قصة صناعة محرك الأقراص – وهو سياق انشهر بعمله Clayton M. Christensen بابتكاره الفعال – والتي توضح النقطة التي نود توضيحها.

في منتصف الثمانينات ، كانت شركة Seagate Technology Inc. من بين أكبر مشغلات الأقراص في هذه الصناعة. بدأ مؤسس شركة Finis Conner الدعوة إلى تحويل Seagate إلى محركات أقراص أصغر بدلاً من محاولة إرضاء العملاء الحاليين عن طريق زيادة سعة التخزين على محركات الأقراص ذات الحجم الأكبر. بالطبع ، لم تكن الاستراتيجيتان بالضرورة متبادلتين. لكن فضلت سيجيت التركيز على محركات الأقراص الأكبر.

ترك كونر الشركة وأسست شركة Conner Peripherals Inc. في عام 1985. وأصبحت Conner Peripherals ، التي أنتجت محركات الأقراص الأصغر حجمًا ، نجاحًا شبه فوري ، وفي ذلك الوقت اصبحت أسرع شركة تصنيع في العالم تنمو نموًا عضويًا إلى أكثر من مليار دولار في المبيعات . في عام 1996 ، استحوذت Seagate على Conner Peripherals بحوالي مليار دولار.

وكما توضح هذه الأمثلة ، يمكن النظر إلى تنقل الموظفين – سواء تم طردهم أو تركهم للشركة بإرادتهم – كمؤشر رئيسي على التوقعات المستقبلية للشركة. إذا لم يشعر الموظفون بانهم مسموع لهم بما يخص القرارات الاستراتيجية ، فقد يغادرون ويأخذون استراتيجياتهم معهم. في حالات كل من ديزني وسيجيت ، اضطرت الشركات في وقت لاحق للانخراط في عمليات استحواذ مكلفة، بل بالأحرى إلى “شراء” الاستراتيجيات التي ذهب إليها الموظفون السابقون في ظروف أخرى.

إن فكرة أن الموظفين يجسدون الاستراتيجيات ويمكنهم ببساطة الخروج من الباب ليس بعيد المنال ولا جديد تماما. طور العالم الاقتصادي الراحل ألبرت أو. هيرشمان (Albert O. Hirschman) إطارًا بسيطًا ولكنه قوي “الخروج والصوت والولاء” لإبراز فكرة أن أحد ردود الفعل على تراجع المنظمات هو خروج الموظفين. يمكن توسيع حدس هيرشمان وتحويله ليس فقط لفهم تراجع المنظمات ، ولكن أيضًا لاستراتيجيتها ونموها. هناك مؤشر قوي على آفاق واستراتيجية وأداء أي شركة في المستقبل الا وهو من ينضم ومن يغادر ، ولماذا. ومن ثم ينبغي ربط وظيفة الموارد البشرية بعناية باستراتيجية الشركة لضمان الاستماع للموظفين.

اسمحوا للموظفين بالتصويت بأقدامهم

عندما يغادر الموظفون منظمة ، فإنهم في الأساس يشيرون إلى آرائهم من خلال “التصويت بأقدامهم”. يمكن للشركات المبدعة أن تضع المبدأ نفسه في العمل من خلال إنشاء آليات تسمح للموظفين بالتصويت بأقدامهم داخليًا – دون مغادرة الشركة.

تقوم شركة Valve Corp ، ومقرها في بلفيو ، واشنطن ، بذلك. تعتبر الشركة مسؤولة عن مجموعة من ألعاب الفيديو الناجحة (على سبيل المثال ، “Half-Life” و “Portal”) ، ومؤخراً منصة برامج Steam الأكثر شعبية للألعاب والتوزيع الرقمي للألعاب. تأسست شركة Valve عام 1996 من قبل الموظفين الذين غادروا شركة مايكروسوفت.

قرر مؤسسو Valve في وقت مبكر على أن Valve سيكون نوع الشركة التي من شأنها أن تضخم بدلا من خنق أصوات الموظفين. على وجه التحديد ، وضعوا ممارسات استفادت بشكل صريح من قوة تصويت الموظفين بأقدامهم. فالصمام يتيح للموظفين إنشاء أو اختيار ذاتي في المشاريع والفرص التي يراها الموظفون أكثر من المدراء. في كتيبه الخاص بالموظفين الجدد ، أحد الأسئلة التي يطرحها Valve على الموظفين أن يأخذوا بعين الإعتبار: “هل Valve لا يقوم بشيء يجب أن يفعله؟” يقول Valve لموظفيه: “إن الشركة هي شركتك وانت التي تقودها”.

لتشجيع الموظفين على استكشاف الاتجاهات الجديدة ، أقام Valve ممارسة بسيطة تسمى “قاعدة الثلاثة”. وبشكل أساسي ، إذا اعتقد ثلاثة موظفين في Valve أن مبادرة أو مشروعًا أو إستراتيجية معينة جديرة بالاهتمام ، فعندئذ يتم تمكينهم من متابعة ذلك. وتضمن الحاجة إلى منشئ المشروع توظيف شخصين آخرين على الأقل في مشروع ما أن تتحرى الشركة ، على نطاق صغير ، “لحكمة الحشود” المألوفة ، بشكل عام ، حيث ينظر موظفو شركة Valve إلى ما إذا كان مشروع جديد يستحق العناء بما فيه الكفاية يستلزم إسقاط بعض الأنشطة أو المشاريع الأخرى ، فهم يصدرون أحكامًا مهمة يمكن أن تفيد الشركة وأداءها.

لا يمكن لجميع الشركات التخلي عن الكثير من التوجيه الاستراتيجي لموظفيها كما يفعل Valve. وليس كل الاستراتيجيات يمكن تقمصها في وقت واحد. ولكن يمكن مع ذلك استخدام نهج Valve بقوة داخل الشركات بطرق معدلة أو أصغر.

ومهما كانت الآلية المستخدمة ، فإنها ذات أهمية من الدرجة الأولى من منظور استراتيجي لضمان الاستماع إلى الموظفين. تظهر الاستراتيجية بشكل متزايد من الخطوط الأمامية ، حيث يتفاعل الموظفون مع التقنيات والعملاء. يمكن أن تكون الإدارة العليا بعيدة كل البعد عن هذه التفاعلات – ويتجاهل التنفيذيون رؤى الموظفين الإستراتيجية في الاخطار القادمة.

المصدر:

https://sloanreview.mit.edu/article/when-strategy-walks-out-the-door/amp/?__twitter_impression=true